La decisión que determina tu techo: por qué tu modelo de negocio es más importante que tu idea

La mayoría de los fundadores novatos pasan meses obsesionados con su producto. Las características. El diseño. La tecnología. Lo que casi nunca hacen, hasta que es demasiado tarde, es pensar detenidamente en cómo van a ganar dinero. No si pueden ganar dinero, sino cómo. El mecanismo específico por el que el valor fluye desde el cliente hasta su cuenta bancaria.

Ese mecanismo tiene un nombre. Se llama modelo de negocio. Y es, sin exagerar, la decisión más importante que tomarás como fundador.

Esto es lo que nadie te dice con la suficiente antelación: dos empresas pueden resolver exactamente el mismo problema, atender exactamente al mismo mercado y crear exactamente el mismo producto, y una puede crecer hasta alcanzar una valoración de mil millones de dólares, mientras que la otra se derrumba bajo su propio peso. La diferencia, en la mayoría de los casos, radica en cómo cada empresa decide capturar el valor. No en cuánto valor ha creado, sino en cómo lo ha capturado.

Este artículo trata sobre esa elección. Qué significa realmente, por qué es más importante de lo que la mayoría de los fundadores creen y los siete mecanismos básicos que hay que comprender antes de crear una empresa.

¿Qué es realmente un modelo de negocio?

La frase se utiliza constantemente en la cultura de las startups, normalmente en contextos que sugieren que significa algo complejo o teórico. Pero no es así.

Un modelo de negocio es tu respuesta a tres preguntas: ¿Qué valor estás creando? ¿Para quién? ¿Y cómo se convierte ese valor en ingresos?

Bill Aulet, cuyo marco de «emprendimiento disciplinado» inspira nuestra forma de enseñar en Entreprenerds, lo explica de forma sencilla. Tu modelo de negocio es la forma en que captas una parte del valor que creas. El resto (el producto, el marketing, el equipo) consiste en crear y ofrecer ese valor. El modelo de negocio consiste en quedarse con una parte.

La razón por la que esto es tan importante es que tu modelo de negocio determina casi todo lo demás en tu empresa. Determina la economía de tu unidad, tu ciclo de flujo de caja, tu relación con los clientes, tu capacidad de defensa y tu atractivo para los inversores. Un fundador que comprende profundamente su modelo de negocio toma mejores decisiones en todas las funciones. Un fundador que no lo hace está construyendo sobre arena.

Los 7 mecanismos del modelo de negocio que todo fundador debe conocer

Existen docenas de variaciones de modelos de negocio, pero la mayoría se reducen a un pequeño conjunto de mecanismos básicos. Estos son los patrones fundamentales, la lógica subyacente de cómo se mueve el dinero. Comprenderlos te proporciona un marco mental que puedes aplicar a cualquier negocio, incluido el tuyo propio.

1. Suscripción: Hazte dueño de la relación

El modelo de suscripción se basa en una idea: los ingresos recurrentes tienen más valor que los ingresos puntuales, tanto desde el punto de vista financiero como estratégico. En lugar de vender un producto una sola vez, se vende acceso de forma continua y, al hacerlo, se construye una relación que se consolida con el tiempo.

WHOOP, la empresa de hardware para fitness, entendió esto mejor que la mayoría. En lugar de vender un dispositivo de 200 libras y esperar que los clientes volvieran, regalaron el hardware y cobraron una cuota mensual de suscripción para acceder a los datos y la información. De repente, el producto se convirtió en la puerta de entrada a la relación, y la relación se convirtió en el negocio.

Netflix funciona con la misma lógica. Duolingo Plus. Notion. El modelo funciona porque alinea tus incentivos con el éxito de tus clientes: si dejan de obtener valor, cancelan. Te obliga a seguir ofreciendo valor, y es precisamente por eso que los negocios por suscripción tienden a crear productos más sólidos con el tiempo.

La métrica que importa aquí es la retención neta de ingresos. Si tus clientes amplían su uso y actualizan con el tiempo, tus ingresos crecen incluso sin adquirir un solo cliente nuevo. Se trata de un negocio fundamentalmente diferente al que tiene que vender a alguien nuevo cada mes solo para mantenerse estable.

2. Mercado: Conéctate y llévate una parte

La mecánica del mercado es seductora porque parece no requerir inventario, fabricación ni prestación directa de servicios. Se construye la infraestructura que conecta la oferta con la demanda y se obtiene un porcentaje de cada transacción que se realiza a través de ella.

Airbnb no posee ni una sola habitación de hotel. Fiverr no emplea a ninguno de los autónomos que trabajan en su plataforma. Etsy no fabrica nada. Cada uno de ellos creó un mercado donde no existía ninguno —o donde los mercados existentes eran ineficientes— y se posicionó como intermediario indispensable.

La parte difícil de un mercado es el problema del arranque en frío. Antes de tener oferta, no se puede atraer la demanda. Antes de tener demanda, no se puede atraer la oferta. Todos los fundadores de mercados exitosos han tenido que resolver este problema del huevo y la gallina, normalmente sembrando primero una de las dos partes de forma artificial. La forma en que lo resolvieron suele ser la parte más interesante de la historia de sus orígenes.

El modelo de mercado se adapta extraordinariamente bien una vez que el volante gira. Pero requiere paciencia, capital y una visión genuina de dónde están fallando los mercados existentes a las personas.

3. De freemium a premium: ofrece valor y luego cobra por más

La mayoría de los fundadores que lo intentan malinterpretan el modelo freemium. El error más común es tratarlo como una táctica de marketing: una prueba gratuita con un límite estricto. El modelo solo funciona cuando el nivel gratuito ofrece un valor real y el nivel premium resuelve un problema específico y más profundo por el que un subconjunto de usuarios está dispuesto a pagar.

El nivel gratuito de Spotify es realmente bueno. Te da acceso a millones de canciones con algunos anuncios y limitaciones. Premium elimina esas limitaciones para las personas cuya relación con la música se ha profundizado hasta el punto en que vale la pena pagar para eliminar las molestias. La transición de gratuito a de pago se produce de forma natural, impulsada por las propias necesidades cambiantes del usuario.

Wise creó algo similar en el ámbito de los servicios financieros. El producto básico de conversión de divisas es gratuito o casi gratuito; las funciones premium se añaden para los usuarios avanzados y las empresas. El seguimiento de actividad física de Strava es gratuito para los corredores ocasionales; los atletas profesionales que desean análisis detallados y planificación de rutas pueden adquirir actualizaciones sin que se les obligue a ello.

La idea detrás del modelo freemium es distributiva. La mayoría de tus usuarios nunca pagarán. Un pequeño porcentaje pagará mucho. Tu nivel gratuito es tu canal de adquisición. Tu nivel premium es tu negocio.

4. Monetización de datos: tus usuarios generan el activo

Este es quizás el modelo más incomprendido en el mundo de la tecnología de consumo, en parte porque los ejemplos más destacados operan de forma discreta y en parte porque se encuentra en un territorio éticamente complejo que requiere una navegación cuidadosa.

La mecánica básica es la siguiente: tus usuarios generan datos como resultado secundario del uso de tu producto. Esos datos, agregados y debidamente anonimizados, se convierten en un activo por el que otras partes (investigadores, instituciones, anunciantes, industrias) están dispuestas a pagar. El usuario obtiene un producto gratuito o subvencionado. Tú monetizas los datos que genera su uso.

PatientLikeMe creó una plataforma en la que las personas con enfermedades crónicas podían realizar un seguimiento de sus síntomas, tratamientos y resultados. Los datos que generaban esos pacientes, compartidos de forma voluntaria, se convirtieron en uno de los conjuntos de datos clínicos del mundo real más valiosos. LinkedIn sabe más sobre trayectorias profesionales, carencias de habilidades y patrones de contratación que casi cualquier otra institución del mundo, y monetiza ese conocimiento a través de sus productos de talento y publicidad.

Este modelo conlleva una responsabilidad ética real. Los usuarios deben comprender realmente lo que están compartiendo y lo que usted está haciendo con ello. Los fundadores que tratan la monetización de datos como una fuente de ingresos oculta en lugar de como un intercambio de valor transparente están construyendo sobre tiempo prestado, tanto desde el punto de vista normativo como de reputación.

5. Compra comunitaria: el volumen genera poder

El modelo de compra comunitaria invierte la relación tradicional entre minoristas y consumidores. En lugar de que el vendedor fije un precio y los compradores decidan si lo aceptan o no, los compradores agregan su demanda para obtener un poder de negociación que no podrían alcanzar individualmente.

Pinduoduo creó una de las empresas de comercio electrónico de más rápido crecimiento de la historia al convertir las compras grupales en una actividad social. Los usuarios no solo compraban productos, sino que reclutaban a amigos para que compraran con ellos, lo que les permitía obtener precios más bajos a medida que el grupo crecía. La mecánica social era inseparable de la comercial.

El modelo de Costco es una variante sofisticada del mismo principio: los socios pagan por adelantado por el derecho a acceder a precios al por mayor, y esa cuota de socio financia una parte significativa de los beneficios de Costco. La comunidad de socios es, en cierto sentido, el producto.

Para los fundadores noveles, vale la pena estudiar este modelo porque plantea una pregunta realmente interesante: ¿qué podrían permitirse o acceder tus clientes si actuaran de forma colectiva en lugar de individual? La respuesta a veces revela una oportunidad real en el mercado que las empresas existentes no tienen ningún incentivo para resolver.

6. Alquiler con pocos activos: no poseer nada, monetizar el acceso

El modelo de alquiler existe desde que existe el comercio. Lo que ha cambiado en la última década es quién puede implementarlo. La combinación de tecnología móvil, pagos digitales y logística bajo demanda significa que ahora se pueden crear negocios de alquiler en categorías que antes requerían una enorme infraestructura física.

Zipcar y Lime crearon negocios de transporte sin fabricar los vehículos de los que dependen. Rent the Runway creó un negocio de moda sin producir una sola prenda. El modelo de alquiler con pocos activos funciona al reconocer que lo que los clientes quieren no es la propiedad, sino el acceso, en el momento en que lo necesitan, sin la carga del mantenimiento, el almacenamiento o la depreciación.

La economía de este modelo se basa en las tasas de utilización. Un activo que permanece inactivo no genera ingresos y genera costes. Un activo en uso constante genera múltiplos de lo que la propiedad produciría para un solo usuario. La labor del fundador es maximizar la utilización, lo que en última instancia es tanto un problema de logística y previsión de la demanda como un problema de producto.

7. Tecnología financiera integrada: servicios financieros dentro del comportamiento existente

Esta es la más reciente de las siete mecánicas y una de las más importantes para la próxima década de desarrollo empresarial. La idea es sencilla: las personas ya compran cosas, reciben pagos y gestionan flujos de efectivo. Si se integran los servicios financieros directamente en esos comportamientos existentes, en lugar de pedir a las personas que acudan a una institución financiera independiente, se puede obtener un valor extraordinario con relativamente poca fricción.

Shopify Capital no pide a los comerciantes que soliciten un préstamo comercial en el sentido tradicional. Examina sus datos de ventas en la plataforma Shopify, hace una oferta basada en el rendimiento real y se reembolsa a sí misma como un porcentaje de las ventas futuras. El producto de préstamo está integrado en el producto comercial que el comerciante ya utiliza a diario.

Klarna ha creado un producto «compra ahora, paga después» que se integra en el proceso de pago de miles de minoristas. El producto financiero no existe como una experiencia independiente, sino que se integra en un momento de intención comercial ya existente.

Para los fundadores, la pregunta clave sobre tecnología financiera que deben plantearse es: ¿en qué parte de su producto se produce de forma natural un punto débil financiero? Resuélvanlo allí, dentro de su producto, en lugar de enviar a los usuarios a otro lugar para que lo resuelvan.

Por qué esta elección determina tu techo

El modelo de negocio que elijas no solo afecta a la forma en que ganas dinero. Determina los límites estructurales de lo que tu negocio puede llegar a ser.

Un negocio basado en suscripciones puede generar ingresos realmente compuestos: los clientes que se mantienen cada año constituyen la base sobre la que se añaden nuevos clientes, y el total crece sin aumentos lineales de los costes. Un negocio transaccional que vende a alguien una sola vez tiene que seguir realizando nuevas adquisiciones para crecer, y la economía unitaria rara vez mejora con la escala.

Una vez que el volante comienza a girar, un negocio de mercado tiene una capacidad de defensa que proviene de la liquidez: cuantos más compradores y vendedores haya en la plataforma, más difícil será para un competidor desplazarlo. Un negocio de productos puede ser desplazado por un producto mejor. Un mercado con efectos de red genuinos es mucho más difícil de eliminar.

Un negocio de monetización de datos crea un activo que se revaloriza con el tiempo y la escala. Cada usuario adicional enriquece el conjunto de datos y lo hace más valioso. El conjunto de datos se convierte en una ventaja competitiva.

No se trata de conceptos estratégicos abstractos. Se traducen directamente en cuánto pagará una empresa de capital riesgo por una participación en tu empresa, cuánto tiempo se prolongará tu trayectoria por cada libra de ingresos generados y si tu negocio crecerá más rápido o más lento a medida que se expanda.

La pregunta que debes responder antes de construir

La mayoría de los fundadores en fase inicial eligen un modelo de negocio por defecto, en lugar de hacerlo de forma deliberada. Crean un producto y luego cobran por él de la forma más obvia, normalmente mediante una tarifa única o una simple suscripción, sin plantearse seriamente si ese es el mecanismo adecuado para el valor que están creando y el mercado al que se están dirigiendo.

Los fundadores que crean empresas duraderas se plantean la pregunta antes y la analizan más detenidamente. Entienden que el modelo de negocio no es un detalle que se pueda resolver después de adaptar el producto al mercado. Es una decisión de diseño fundamental que determina todas las demás decisiones.

Antes de crear, pregúntese: ¿cuál es el mecanismo real por el que el valor fluye de mi cliente a mí? ¿Es el mejor mecanismo disponible para este mercado? ¿Qué implica esto para la economía de mi unidad, mis relaciones con los clientes y mi capacidad de defensa a largo plazo?

El modelo que elijas determina tu techo. Elige antes de construir.

¿Hacia dónde ir desde aquí?

En Entreprenerds, el diseño del modelo de negocio es la puerta 2 de nuestro plan de estudios de 10 puertas; se encuentra al principio de la secuencia porque tiene que estarlo. Si se comete un error al principio, todo lo que se construya a partir de ahí heredará ese defecto.

Si estás trabajando en tu propio modelo de negocio, empieza por comparar los siete mecanismos anteriores con tu mercado. Pregúntate cuál se ajusta de forma más natural a la forma en que tus clientes experimentan actualmente el problema que estás resolviendo. Pregúntate cuál crea las ventajas estructurales más sólidas a medida que creces.

A continuación, somete tus hipótesis a pruebas de estrés. Habla con personas que hayan creado productos similares al tuyo. Detecta los fallos lo antes posible, cuando aún sea barato solucionarlos.

El objetivo no es encontrar el modelo perfecto, sino tomar la decisión de forma consciente y comprender en qué te estás comprometiendo.