La paradoja de las ventas del fundador: por qué la mayoría de los emprendedores odian vender (y por qué eso les está costando todo)
Para el constructor que prefiere programar antes que hacer llamadas en frío, el creador que se bloquea ante un «argumento de venta» y todos los fundadores que piensan que pueden contratar a alguien para que se encargue de las ventas.
Hay un secreto inconfesable en el mundo de las startups del que nadie habla en las ferias de empleo universitarias ni en los hackatones: la mayoría de los emprendedores odian las ventas. Son capaces de pasar 72 horas seguidas creando una función que nadie ha pedido, pero 20 minutos en una llamada comercial les parece una tortura psicológica.
¿Te suena familiar?
No estás solo. Un estudio realizado en 2023 por First Round Capital reveló que el 68 % de los fundadores noveles citaban «las ventas y el desarrollo empresarial» como su mayor debilidad personal. Entre los fundadores técnicos, esa cifra ascendía al 81 %. Pero aquí está la incómoda verdad: el fundador que no vende es el fundador que no crece. Y la startup que no vende no es más que un hobby caro.
La aversión a las ventas del fundador: más que una simple incomodidad
Seamos sinceros sobre lo que realmente ocurre cuando los fundadores evitan las ventas. No es pereza. Es algo más profundo.
«Pasé tres años desarrollando una herramienta de programación basada en inteligencia artificial antes de realizar mi primera llamada comercial», admite Sarah Chen, fundadora de TimeCraft, una empresa de SaaS con unos ingresos anuales recurrentes de 2,3 millones de libras esterlinas. «Me decía a mí misma que estaba "perfeccionando el producto". Pero, en realidad, me aterrorizaba escuchar un "no". Cada rechazo me parecía un rechazo personal, no solo a mi software».
Esta es la paradoja comercial del fundador: las mismas características que hacen que alguien sea emprendedor (creatividad, visión, autonomía) a menudo chocan con las exigencias percibidas de la venta. Te convertiste en fundador para construir algo nuevo, no para convertirte en un vendedor agresivo con una cuota que cumplir. La disonancia cognitiva es real.
Los cinco conceptos erróneos que acaban con las startups antes de que empiecen
Desmontemos los mitos que impiden a los fundadores vender:
Idea errónea n.º 1: «Las ventas son manipulación».
Esta es la más importante. Cuando piensas en «vendedor», probablemente te vienen a la mente imágenes de concesionarios de coches, presentaciones de multipropiedad o esa persona que no te deja salir de la tienda de teléfonos móviles. Crees que vender significa convencer a alguien para que compre algo que no necesita.
Pero esto es lo que realmente son las ventas: escuchar de forma estructurada para encontrar soluciones. Las buenas ventas no se basan en la manipulación, sino en el diagnóstico. Un médico no te manipula para que aceptes un tratamiento, sino que escucha tus síntomas, identifica el problema y te receta una solución. Eso es vender.
Marc Benioff, fundador de Salesforce (que ahora tiene un valor de más de 250 000 millones de dólares), lo explica de forma sencilla: «La mejor conversación de ventas que he tenido fue cuando no dije nada durante 45 minutos. Solo hice preguntas y escuché. Al final, el cliente me dijo exactamente qué debía crear».
Idea errónea n.º 2: «Si el producto es lo suficientemente bueno, se venderá solo».
No, no lo hará. Este es quizás el mito más peligroso en el mundo de las startups.
Dropbox es un ejemplo magistral de simplicidad de producto. Literalmente, simplemente funciona. Pero Drew Houston no se limitó a crearlo y esperar. Creó uno de los programas de recomendación más famosos en la historia de las startups, lo presentó personalmente en conferencias tecnológicas y pasó años vendiendo la visión a inversores, primeros usuarios y, finalmente, clientes empresariales. Incluso los productos «perfectos» necesitan vendedores.
Consideremos el caso de Slack. Antes de que se convirtiera en el verbo para referirse a la mensajería en el lugar de trabajo, Stewart Butterfield y su equipo incorporaron personalmente a sus primeros 10 000 usuarios. No automatizaron el proceso. No delegaron. Vendieron el producto escuchando cómo se comunicaban realmente los equipos y mostrándoles una forma mejor de hacerlo.
El ajuste entre el producto y el mercado no es algo que se descubre de forma aislada. Es algo que se construye a través de miles de conversaciones de ventas.
Idea errónea n.º 3: «Las ventas son una habilidad que se tiene o no se tiene».
Incorrecto. Las ventas se aprenden, no se heredan.
«Era la persona más introvertida de mi promoción de informática», afirma James Morrison, fundador de DevMetrics. «Una vez tuve un ataque de pánico antes de una presentación en grupo. Ahora cierro acuerdos empresariales por valor de seis cifras. ¿Cómo? Aprendí a vender de la misma manera que aprendí a programar: mediante la repetición, la retroalimentación y los marcos de trabajo».
Las ventas tienen una estructura. Tienen procesos. Tienen patrones. Al igual que aprendiste a depurar código o diseñar flujos de usuarios, puedes aprender a calificar clientes potenciales, manejar objeciones y cerrar acuerdos. No es magia, es método.
Idea errónea n.º 4: «Puedo contratar a un comercial para que lo haga».
No puedes externalizar las ventas dirigidas por el fundador. Todavía no.
He aquí el motivo: en las primeras etapas de tu startup, no sabes lo que estás vendiendo. No realmente. Crees que estás vendiendo software de gestión de proyectos, pero tus clientes en realidad están comprando «la tranquilidad de que nada se quede en el tintero». Crees que estás vendiendo kits de comida, pero ellos están comprando «la identidad de ser una persona que cocina comida saludable».
Estas ideas no provienen de las especificaciones del producto. Provienen de las conversaciones de ventas. Cada objeción te enseña sobre tu posicionamiento. Cada pregunta revela una carencia en las características. Cada «sí» valida una hipótesis. Cada «no» elimina un callejón sin salida.
«Contraté a nuestro primer comercial después de alcanzar los 100 clientes de pago», afirma Priya Patel, fundadora de EduConnect. «No porque odiara las ventas, sino porque por fin comprendía nuestro proceso de ventas lo suficientemente bien como para enseñárselo a otra persona. Esas primeras 100 conversaciones dieron forma a toda nuestra estrategia de comercialización».
Idea errónea n.º 5: «Las ventas consisten en cerrar acuerdos».
No. Las ventas consisten en establecer relaciones.
El cierre es solo un hito en un viaje más largo. El verdadero trabajo de ventas es la calificación (¿son los clientes adecuados?), la educación (¿entienden su problema?) y la alineación (¿podemos realmente resolverlo?). Los fundadores que piensan que las ventas solo consisten en «conseguir la firma» crean clientes que se van, productos que nadie quiere y empresas que nunca crecen.
Por qué los fundadores son en realidad los mejores vendedores (lo sepan o no)
Aquí está el giro: a pesar de odiar las ventas, probablemente seas mejor en ello que cualquiera que pudieras contratar. Simplemente no lo reconoces como vender.
Piensa en la última vez que:
Convenció a un ingeniero con talento para que se uniera a su startup sin financiación en lugar de aceptar un trabajo de 90 000 £ en Google.
Convenció a su cofundador para cambiar todo el modelo de negocio a las 2 de la madrugada durante una crisis.
Consigue que los primeros usuarios beta dediquen una hora a darte su opinión sobre el producto de forma gratuita.
Convenciste a un inversor para que se reuniera contigo a pesar de tu falta de tracción.
Eso eran ventas. Todo eso. Vendías una visión, vendías una relación, vendías confianza. Y probablemente lo hacías genial porque creías en cada palabra.
La ventaja comercial única del fundador
1. Tú eres la única persona que conoce el «porqué» detrás de cada decisión.
Cuando un cliente pregunta: «¿Por qué esta función no funciona como [la de la competencia]?», un vendedor contratado dará una respuesta aproximada. Tú explicarás la decisión deliberada que tomaste, y ese contexto se convertirá en una narrativa convincente.
Patrick Collison, director ejecutivo de Stripe, se encargó personalmente de las llamadas de ventas durante los dos primeros años. ¿Por qué? Porque cuando los desarrolladores le hacían preguntas técnicas sobre el diseño de la API, él podía explicarles no solo en qué se diferenciaba Stripe, sino también por qué, y ese profundo conocimiento le ayudaba a cerrar acuerdos.
2. Puede adaptar el producto en tiempo real basándose en los comentarios recibidos.
Durante una demostración de ventas, un cliente potencial dice: «Esto es genial, pero necesitamos que se integre con [una herramienta poco conocida]». El vendedor lo anota. Usted evalúa la viabilidad en el acto y puede comprometerse a desarrollarlo si eso permite cerrar el trato. Esa agilidad es su ventaja competitiva.
3. Estás vendiendo el futuro, no solo el presente.
Los productos en fase inicial suelen estar incompletos. Un vendedor tiene que vender lo que existe. Puedes vender lo que existe más la hoja de ruta, la visión y el problema que tú estás en condiciones únicas de resolver. Los clientes compran a los fundadores, no solo las características.
Brian Chesky, fundador de Airbnb, se reunió personalmente con anfitriones y huéspedes durante meses. No solo vendía colchones inflables en apartamentos (el producto inicial). Vendía la visión de «pertenecer a cualquier lugar», y esa visión creó seguidores que se convirtieron en defensores.
4. Los clientes confían más en ti.
La gente sabe cuándo está hablando con el fundador. Hay una autenticidad que no se puede fingir. No estás cumpliendo con una cuota, estás construyendo algo que te importa. Esa sinceridad genera confianza más rápido que cualquier guion de ventas.
El proceso de ventas: comprender a los clientes (no solo convertirlos)
Las ventas no son una transacción única. Son un ciclo continuo de aprendizaje que mejora todos los aspectos de tu negocio. Esto es lo que la mayoría de los fundadores entienden mal: piensan que el objetivo de una llamada de ventas es realizar una venta. No es así. El objetivo es averiguar si debes realizar la venta.
El marco de ventas del fundador
Etapa 1: Calificación (¿Son los clientes adecuados?)
No todo el que quiere comprar debe comprar. Esto puede parecer contradictorio cuando se necesita desesperadamente obtener ingresos, pero venderle al cliente equivocado es peor que no vender nada. Se irán, exigirán características personalizadas o te criticarán en las redes sociales cuando el producto no resuelva un problema que nunca se pretendió resolver.
Pregúntatelo a ti mismo:
¿Esta persona tiene el problema que nosotros resolvemos?
¿El problema es lo suficientemente grave como para que paguen por solucionarlo?
¿Podemos hacer que tengan éxito o prometemos más de lo que podemos cumplir?
«Rechacé un contrato de 50 000 £ en el tercer mes», recuerda David Okafor, fundador de HireSmart. «El cliente quería que personalizáramos nuestro software de selección de personal para un caso de uso que nunca habíamos probado. Aceptar ese dinero habría descarrilado nuestra hoja de ruta durante seis meses. Dieciocho meses después, cerramos un contrato de 300 000 £ con nuestro ICP real, porque nos mantuvimos centrados».
Etapa 2: Descubrimiento (¿Qué es lo que realmente necesitan?)
Aquí es donde la mayoría de los fundadores se lanzan a presentar su proyecto. No lo hagas. Cállate y escucha.
La mejor pregunta de ventas no es «¿Puedo hablarle de nuestro producto?», sino «Cuénteme la última vez que este problema le costó tiempo o dinero».
A continuación, escuche:
Intensidad del dolor: «Es molesto» frente a «Nos cuesta 10 000 £ al mes».
Soluciones actuales: «Usamos Excel» frente a «Hemos probado cuatro herramientas y todas han fallado».
Plazo para la decisión: «Quizás el próximo trimestre» frente a «Necesitamos que esté operativo en 30 días».
Estas respuestas te dirán si debes seguir adelante con este trato o pasar página educadamente.
Etapa 3: Educación (¿Entienden el problema lo suficientemente bien como para evaluar soluciones?)
A veces, los clientes potenciales no saben lo que necesitan. Tu trabajo no es venderles nada, sino informarles sobre su propio problema.
Ejemplo: Usted vende software de ciberseguridad a pequeñas empresas. La mayoría de los propietarios de pequeñas empresas piensan que no lo necesitan («Somos demasiado pequeños para que nos hackeen»). Su conversación de ventas no se centra en las características, sino en informarles sobre los riesgos y los costes de las violaciones de datos hasta que ellos mismos diagnostiquen el problema. Solo entonces les presenta su solución.
Esto es venta consultiva. Tú eres el guía experto, no el vendedor agresivo.
Etapa 4: Demostración (¿Se imaginan utilizando esto?)
Aquí es donde los fundadores tienen una ventaja injusta. Puedes adaptar las demostraciones sobre la marcha.
No ofrezcas una presentación genérica del producto. Muéstrales su solución. Utiliza el nombre de su empresa en la demostración. Haz referencia a sus puntos débiles específicos. Si mencionan que tienen dificultades para «mantener la coordinación entre equipos remotos», muéstrales exactamente las funciones que abordan la coordinación e ignora todo lo demás.
«Dejé de hacer demostraciones con guion después de mi décima llamada de ventas», afirma Lisa Zhang, fundadora de Taskflow. «Ahora dedico los primeros 20 minutos a hacer preguntas y los últimos 15 a mostrarles exactamente las tres funciones que resuelven sus tres principales problemas. Mi tasa de cierre se ha duplicado».
Etapa 5: Manejo de objeciones (¿Qué es lo que realmente los detiene?)
Las objeciones no son rechazos. Son solicitudes de más información.
Cuando un cliente potencial dice «Es demasiado caro», rara vez se refiere al precio absoluto. Lo que quiere decir es «Aún no veo suficiente valor que justifique el coste». Tu trabajo consiste en descubrir y abordar la verdadera objeción.
Objeciones comunes y lo que realmente significan:
«Es demasiado caro» = «Todavía no creo en el retorno de la inversión».
«Necesito pensarlo» = «No soy quien realmente toma las decisiones» o «No estoy convencido».
«Estamos contentos con nuestra solución actual» = «No me has demostrado por qué vale la pena cambiar».
«¿Puedes hacer un seguimiento el próximo trimestre?» = «Esto no es una prioridad en este momento».
Aborde la preocupación real, no la objeción superficial.
Etapa 6: Cierre (facilitar la toma de decisiones)
El cierre no es un momento de gran presión. Si te has calificado bien, has descubierto sus necesidades, les has educado y les has demostrado tu valor, el cierre es el siguiente paso natural.
Hazlo fácil:
Elimine la fricción (contrato sencillo, incorporación fácil)
Crea urgencia (pero urgencia auténtica: «Subiremos los precios en dos semanas», no «Esta oferta expira en 10 minutos»).
Ofrecer un periodo de prueba o una fase piloto para reducir el riesgo.
Y, a veces, no cierres. Si no encaja, sé sincero. Esa integridad genera reputación y, a menudo, conduce a recomendaciones.
Etapa 7: Posventa (La venta es solo el comienzo)
Aquí es donde desaparecen la mayoría de los fundadores. No lo hagas. Tu primer cliente es tu socio más importante en el desarrollo del producto.
Después de comprar:
· Incorpóralos personalmente.
· Contactar semanalmente (no para vender más, sino para escuchar).
· Pregunte: «¿Qué haría que este producto fuera 10 veces mejor para usted?».
· Conviértalos en un caso práctico y una fuente de referencia.
«Nuestros primeros 20 clientes se convirtieron en nuestro comité asesor», afirma Tom Richards, fundador de SupplyChain Pro. «No solo compraron el software, sino que también participaron en su creación. La mitad de nuestras funciones principales surgieron a partir de sus comentarios durante esas primeras relaciones comerciales».
La verdadera razón por la que los fundadores deben vender: es una cuestión estratégica, no táctica.
El argumento a favor de las ventas dirigidas por el fundador no tiene que ver con ahorrar dinero en contrataciones. Se trata de crear una empresa que comprenda a sus clientes a nivel celular.
Cada conversación de ventas es un estudio de mercado. Cada objeción es una solicitud de características. Cada acuerdo cerrado es una hipótesis validada. Cada acuerdo perdido es una señal de cambio.
Cuando se delegan las ventas demasiado pronto, se delega el aprendizaje. Y el aprendizaje es la única ventaja competitiva que perdura.
Las métricas que importan
A medida que vendas, realiza un seguimiento:
· Tasa de conversión en cada etapa (¿en qué punto se pierden los clientes potenciales?)
· Tiempo hasta el cierre (¿cuánto tiempo transcurre desde la primera llamada hasta la firma?)
· Objeciones comunes (¿qué patrones se repiten?)
· Coste de adquisición de clientes (¿cuánto tiempo/dinero se necesita para cerrar un trato?)
· Tamaño medio de las operaciones (¿está atrayendo a los clientes adecuados?)
No se trata solo de métricas de ventas. Son métricas de productos, métricas de precios, métricas de posicionamiento. Te indican qué crear, cómo hablar de ello y para quién crearlo.
De vendedor reacio a fundador impulsado por las ventas
La transformación no ocurre de la noche a la mañana. Pero sí ocurre, si te comprometes a ello.
Empieza poco a poco:
· Establece un objetivo: 5 conversaciones de ventas esta semana.
· Escribe tus tres primeras preguntas (y luego improvisa a partir de ahí).
· Graba tus llamadas (con permiso) y revísalas.
· Celebra los rechazos como oportunidades de aprendizaje.
· Realizar un seguimiento de lo que funciona y repetirlo.
Recuerda: las ventas no tienen que ver con ser extrovertido o carismático. Algunos de los mejores vendedores son introvertidos que escuchan más de lo que hablan. Se trata de estructura, empatía y persistencia.
El resultado final
No creaste una empresa para convertirte en vendedor. La creaste para resolver un problema, construir algo significativo o cambiar un sector. Es lógico.
Pero esta es la realidad: si no puedes vender, no puedes construir. La financiación se agota. Los productos sin clientes mueren. Las ideas sin ejecución no valen nada.
¿La buena noticia? Ya eres mejor vendedor de lo que crees. Cada vez que has presentado tu idea a un inversor, has reclutado a un cofundador o has convencido a un amigo para que pruebe tu versión beta, estabas vendiendo. Solo que lo llamabas de otra manera.
Así que deja de pensar en las ventas como un mal necesario. Empieza a considerarlas como la vía más directa para comprender si tu visión se ajusta a la realidad. Porque al mercado no le importa tu hoja de ruta. Le importa si has resuelto un problema por el que vale la pena pagar.
Y la única forma de saberlo es vendiendo.
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Tu turno: ¿Cuál es la idea errónea más grande que tenías sobre las ventas antes de iniciar tu emprendimiento? ¿Qué te hizo cambiar de opinión? Comparte tu historia en los comentarios a continuación.
Recursos adicionales para ventas dirigidas por el fundador
«The Mom Test», de Rob Fitzpatrick: cómo hacer preguntas que revelen la verdad en lugar de buscar validación (disponible en Amazon).
«Founder Brand», de Dave Gerhardt: por qué los fundadores son los mejores comercializadores y vendedores para las empresas en fase inicial (disponible en Amazon).
«Predictable Revenue», de Aaron Ross: sistemas de ventas escalables para cuando estés listo para contratar personal (disponible en Amazon).
Investigación de ventas de Gong.io: información basada en datos sobre lo que realmente funciona en las conversaciones de ventas.
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Este artículo forma parte de la serie de blogs Entreprenerds sobre emprendimiento práctico para fundadores emergentes. ¿Quieres saber más sobre cómo crear tu propia empresa? Explora nuestro marco de trabajo 10 Gates en https://www.entreprenerds.uk/10-gates-1
